姑且不论2012年会有多少电商会倒下，但很多电商在经营过程中，确实遇到了收不抵支的情况。

请教各位专家，真实经营中，电商到底遇到了哪些情况。

个人觉得现在探讨这个问题正当时，至少比事后诸葛亮要强些。

 

刚看了一组数据，麦考林2011年录得4700万净亏损。

 

电商面临的困境，主要是陷入了价格战的泥潭，对品牌忠诚度培养不够，对品牌影响力的效果没有全面的了解。

 

但是，在这个过程当中，我有了一些感想：

 

1、市场建立初期，谁能获得高忠诚度的用户，谁就可以在未来的市场中占有有利的局面，而高忠诚度的用户，一定不是价格客户。

2、维护老用户的成本很高，但如果只想着如何去抢新用户，往往会付出更加惨重的代价，在一定的条件下，必须优先保护好你的老用户，因为他们会具有更高的忠诚度和更稳定的消费习惯。

3、细分市场是一个重要的转折点，而进入细分市场的前提，是你对你的用户组成和用户习惯有清晰的把握，这需要强大的数据库系统和优秀的数据分析人员。

4、不要轻易踏入价格战的泥潭，因为价格战发生的时候，是不可能保证毛利率的，干掉对手的同时，会产生巨大的负债，而通过价格战赢得的用户，非常不忠诚，除非你能维持低价，否则就有可能被别人夺走你的用户。更重要的是，对价格用户，完全没有除价格之外的手段去维护他留存在你的平台上。

5、如果进入价格战，意味着你需要投入更多的促销手段，同时你必须非常迅速的停止除销售之外的一切宣传，否则，高昂的成本，会让你快速破产。

6、坚定不移的根据战略制定战术非常重要，在实践中，我们出现了战略和战术不匹配，因此，导致了严重的后果，（模拟运营第二年，我坚持要维护老用户，但董事会认为一定要拉新用户，于是战术失当，导致6个老用户被竞争对手抢走了一半，最后一年，我剥夺了董事会的战术制定权，结果反而多赢回了2个新用户。：D）。

7、你的产能和你的用户结构关系密切，扩大产能，只在你确实有把握会有足够的新用户进入的时候才有效，否则是投入浪费，这种判断，同样需要结合用户数据与公司战略，否则，就是浪费金钱，增加成本负担。(这里有一个打赌的故事，第三年根据数据结果判断是一个大量用户进入市场的时期，董事会认为要扩大展厅，增加营业员，否则可能会“爆棚”导致被规则惩罚，我和他们打赌，只留一个营业员，如果爆棚，我请所有人吃饭，结果，他们输了。这里存在一个战术判断，确实第三年有大量用户进入市场，但是，我们的战略并不能把他们纳为目标用户，而维护老用户才更加重要，因为新用户买产品，老用户买服务。)

8、不要跟风进入红海，但也别刻意寻求蓝海，有时候蓝海之所以是蓝海，很可能它其实是死海。

9、产品是初期竞争品，而服务是延续整个市场竞争的极为重要的组成。重产品轻服务的公司，绝对没有好下场。

10、实话实说，创业非常艰难。

以上，一点浅见，大家看看就好。

 

总体感受：市场太残酷，市场竞争太激烈，平庸的活下去，在第一第二年是可以的，但很快会被干掉。因为你的人才会被抢走，你的订单会被人更低的价格和更高商誉的公司抢走，所以你的核心竞争力就丧失了。

 

1、第一年，要快速找到自己的核心竞争力，要么抢人才（资产/品牌的提升），要么抢订单（获得资金），如果一开始两个都不抢，很快就死掉。当时我们是可以融资的，所以有些公司1上来就大举融资，获得人才或者拼订单。

 

2、第二年，无论在第一年的策略是抢人才的还是抢资金的，在第二年都必须快速获得订单，有订单才能保证人才，因为别人有商誉想抢人才，你可以加价留住人才。中庸的公司在这一年基本上就是既没人又没订单，第三年必死。

 

3、第三年，赤裸裸的商务上的竞争，谁做的订单大，谁的研发牛B，赢面就很大，中庸的公司已经被并购了。

 

综上所述，第一年的专注，第二年的胆量，第三年的现金流。